Школа психологии и управления бизнесом Татьяны Алмазовой

 В информационном бюллетене «Товарищ» №5 (23), издаваемом Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, вышла статья «Мотивация: как получить от сотрудников максимальную отдачу», подготовленная Алмазовой Татьяной Владимировной -  руководителем Консалтингового Бюро Алмазовой.
Полный текст статьи приведён ниже.

Мне нередко приходится слышать от руководителей компаний вот такой монолог: «Фирма у нас стабильная. Зарплаты  хорошие. Новый офис просторный, удобный, оборудован по последнему слову техники.  Обедами за счёт фирмы кормим. Коллектив отличный: ни конфликтов, ни склок, Люди по многу лет проработали и увольняться не собираются. Только вот  работают как-то  спустя рукава, с неохотой. В курилке время проводят больше, чем за рабочим столом или на объекте.  В чём дело?»

Действительно с точки зрения руководителя он сделал всё необходимое для эффективной работы своих подчинённых. Он искренне о них заботится, создаёт  для них максимально комфортные условия в стенах компании. Что же происходит с сотрудниками?  Почему все приложенные усилия и принятые меры не вдохновляют их на эффективную и работу? Почему вместо «блеска в глазах и трудового энтузиазма», главу компании встречает апатия и лень подчинённых?

Иначе говоря, почему, невзирая на приложенные усилия и вложенные средства, сотрудники не мотивированы?

Ещё в прошлом веке были проведены исследования, которые показали, что многое, чем так привыкли гордиться руководители компаний — высокие зарплаты, бесплатные обеды, понимающий «босс» и всеобщая «корпоративная» любовь — не побуждают персонал работать лучше, а лишь удерживают его  в организации. В таких фирмах люди действительно работают годами, а любой, проведённый среди сотрудников опрос покажет, что они удовлетворены существующей  ситуацией. Именно «удовлетворены», поэтому и не собираются покидать привычные стены.

Проблема в том, что чувство удовлетворённости не формирует в  человеке стремления к активным действиям, к  вызывает желания что-то изменить, преобразовать, достигнуть чего-то нового. Помните замечательную фразу кота из известного мультфильма:  «Таити, Таити. Нас и тут не плохо кормят!».

Все вышеперечисленные факторы: зарплата, условия работы, отношения в коллективе, стиль управления, стабильность фирмы — это факторы удовлетворённости, которые позволяют сохранить коллектив, препятствуют оттоку кадров, но не мотивируют, не вызывают стремление работать лучше. Поэтому их и принято  называть факторами удовлетворённости или «гигиеническими факторами».

Что же необходимо делать, чтобы у работников организации возникло желания не просто добросовестно «отбывать» положенные рабочие часы в  комфортном и уютном офисе, а работать эффективно и с полной отдачей? Что заставляет людей прикладывать усилия, стремится к лучшим результатам, к новым достижениям? Какими инструментами управления и влияния должен для этого владеть руководитель?

Исследования показали, что самым мощным  фактором мотивации для людей является ответственность. Сотрудники начинают работать с полной отдачей тогда, когда им поручают ответственную работу, значимую для организации, отдела, департамента. Оказанное доверие заставляет его искать пути максимально эффективного решения поставленной задачи. Такая работа позволяет человеку почувствовать уважение к себе. Повышается его самооценка. Сотрудников с высокой  самооценкой, уважающих свой труд, свой вклад в общее дело отличает высокая самомотивация и  высокая самоотдача в процессе работы.

Чтобы использовать ответственность как  фактор мотивации, руководителю необходимо в совершенстве владеть навыком делегирования -  уметь передать в руки подчинённого  не только ответственность за выполнение задачи,  но и необходимые для её решения полномочия, готовность поделиться своей властью, предоставить простор для самостоятельной деятельности  и, что самое важное,  дать подчинённому  право на ошибку.

Зачастую приходится сталкиваться с ситуацией, когда  ответственность за решение задачи полностью ложиться на подчинённого, но при этом он не получает даже малейшего права распоряжаться необходимыми для её решения ресурсами. «Босс» требует  согласований каждого шага, каждого действия, каждого документа. Любая попытка действовать самостоятельно — немедленно пресекается. Любая ошибка вызывает  бурю негодования, массу порицаний и ещё долго «вспоминается» при всяком удобном случае. Закономерным результатом такого поведения является страх сотрудника  за самое минимальное самостоятельное действие. Результат легко предсказать — перегруженный рутиной руководитель, незаинтересованный, безынициативный, лишённый всякой мотивации сотрудник, компания, оставшаяся без кадрового резерва, а значит и возможности развиваться.

Обсуждая проблемы  делегирования, чаще всего приходится слышать:  «сам я сделаю быстрее и лучше», «мне легче самому сделать, чем  объяснить», «у меня нет в компании людей, обладающих достаточной квалификацией», и т.д., и т.п. Часто за эти скрывается неуверенность руководителя в себе, в своём положении, в своём авторитете,  неспособность доверять людям, неумение устанавливать и развивать продуктивные отношения со своими подчинёнными. Для руководителя важно честно ответить себе на вопрос: «Почему я не хочу (или не могу) доверить своим подчинённым право выполнять ответственную работу? Что за этим стоит? Действительно ли мои сотрудники не в состоянии справиться с поставленными задачами или дело во мне самом?»  Если вы искренне сомневаетесь в способностях и возможностях своих сотрудников задайте себе ещё один вопрос: «Почему я принял этих людей на работу?  Почему я выбрал именно их?»

И ещё об одной распространённой ошибке. Зачастую за делегирование выдаётся «сливание» на подчинённых неинтересных самому руководителю,  неприятных или «неудобных»  обязанностей, поручений, задач. Персонал, люди чутко улавливают эти  фальшь и неискренность в поведении «босса». В результате вместо мотивации и новых достижений, он получает падение авторитета, уважения и доверия со стороны коллектива.

Для того, чтобы делегирование полномочий стало действенным инструментом  мотивации ваших сотрудников, нужно следовать определённым принципам.

Поручив выполнение ответственной работы своему подчинённому,  чётко определите, что входит в его задачу, какой цели он должен достигнуть, какой результат обеспечить. Объясните, какими критериями он должен руководствоваться в своей работе. Недостаточно просто сказать: «ты должен организовать наше участие в выставке наилучшим образом». Объясните, что именно будет показателем, того, что выставка прошла так, как вы того требуете. Будет ли   достаточно для положительной оценки работы привлечь определённое количество посетителей вашего стенда, или раздать посетителям определённый объём рекламной продукции, или заключить, заранее оговоренное количество контрактов и т.п.

Заранее договоритесь с  о сроках и методах контроля за выполнением задачи. Делегирование вовсе не означает, что, выдав поручение, вы полностью устраняетесь от всякого участия в решении проблемы. Делегирование — это не только инструмент мотивации, но и инструмент обучения и развития вашего подчинённого. Ему, особенно на первых порах, будут нужны и ваш практический совет, и ваше одобрение и поддержка. Кроме того, в конечном счёте вся полнота ответственности за работу  лежит на вас как на руководителе. Важно, чтобы контроль не превратился в мелочную опеку, в череду бесконечных согласований и утверждений. Поэтому, чётко определите, как часто  вы будете встречаться для обсуждений реализации проекта, в какой форме вы хотите получать отчёт о результатах, в какой ситуации  сотрудник может действовать самостоятельно, а в какой потребуется обязательное согласование дальнейших действий с вами.

Определите рамки, в которых сотрудник будет действовать самостоятельно, Какой бюджет ему выделен для организации участия в выставке? В какие сроки вся подготовительная работа должна быть завершена? Кого из сотрудников он может привлечь к работе дополнительно?  В какой ситуации  сотрудник может действовать самостоятельно, а в какой потребуется обязательное согласование дальнейших действий с вами? Наберитесь смелости, и дайте вашему подчинённому возможность в определённых  рамках действовать полностью самостоятельно.

Поручая работу, учитывайте личные мотивы, интересы, потребности человек. Если работа воспринимается как интересная, достойная внимания и усилий, то ваш младший коллега будет выполнять её максимально эффективно даже без усиленного контроля и «пинков» с вашей стороны.

Дайте вашему сотруднику право на ошибку. Именно на собственных ошибках люди учатся максимально эффективно. В любой книге посвящённой истории успешных компаний и организаций, в биографиях известных лидеров вы найдёте немало примеров горького опыта и ошибок, через которые они прошли. Право на ошибку — это право учиться и развиваться. Кстати, право на ошибку есть и у самого руководителя, не забывайте об этом. Будьте требовательны к себе, но прощайте себе неудачи, падения, провалы.

И самое главное. Дайте почувствовать вашему подчинённому вкус успеха и победы. Обязательно отметьте его удачу. Даже если «затея не удалась», найдите позитивное зерно: новый опыт, новые знания, новые контакты, и обязательно похвалите человека за эти, пусть и скромные  результаты.

Даже самый маленький успех, самое скромное достижение, являются ещё одним фактором мотивации, стимулом, который позволит вашему сотруднику сдвинуть горы, стоящие на пути развития его личного и всей вашей организации.