Школа психологии и управления бизнесом Татьяны Алмазовой

Журнал «Секрет фирмы» (www.sf-online.ru) одно из самых уважаемых бизнес-изданий в Росии. Много интересной информации, практически полезных идей и мнений. Советую обратить внимание на бизнес-кейсы, опубликованные в разделе «Банк идей». Мы будем регулярно размещать  свои  варианты решения на нашем сайте. Это первая публикация. Полный текст кейса  на сайте журнала.

Решение кейса

Замечания по поводу исходной формулировки задачи

Суть проблемы в минимизации имиджевых и финансовых потерь, которые несёт организация в результате действий недобросовестных продавцов.

Предложенная  формулировка задачи ограничивает область поиска решений проблемы только одной системой — системой контроля за продавцами.

Подобный подход может оказаться неэффективным по ряду причин:

Чем совершеннее в организационном или техническом плане система контроля, тем выше издержки на её содержание.

Нередки случаи, когда система контроля обходится владельцем бизнеса в суммы, значительно превышающие  убытки  от неправомерных действий персонала.

Оценим убытки в результате неправомерных действий продавцов «Крошки-картошки».

Примем ежедневную выручку одной точки за 30.000 руб. Следовательно,  при 120 точках среднемесячный оборот компании составляет около 100.000.000  руб. Потери составляют 1% от выручки, т.е. около 1.000.000 руб.

Оценим стоимость системы контроля за персоналом при существующей структуре.

Работу контролируют 15-17 линейных менеджеров. При уровне зарплаты в 30000руб. на их содержание компания тратит около 500000руб. ежемесячно.Кроме того, функции оперативного контроля осуществляют «полевые» менеджеры. Если их в штате около 40 человек, то при уровне зарплаты в 20000руб. общий фонд заработной платы «полевиков» составит  800.000руб. Добавим затраты на проведение ежемесячных проверок. Если предположить, что одна проверка каждой точки обходится компании хотя бы в 1000руб., таких проверок по заявлению руководства -  8 в месяц на каждую точку, следовательно затраты на  этот вид контроля составят ещё 960.000руб. Итого, издержки на поддержание системы контроля только на низовом уровне организации  составляют  2.260.000руб, и это не считая издержек на другие формы контроля.

Стоит ли при таком раскладе и дальше «совершенствовать» систему контроля?

Что касается имиджевых потерь, то тут необходимо учесть ряд моментов. Во-первых, помимо «внешнего» имиджа организации (восприятие внешними целевыми группа, например, клиентами, поставщиками и.т.д.),  существует ещё и «внутренний» имидж — восприятие компании её работниками. К факторам внутреннего имиджа среди прочих относится и эмоционально-психологическое состояние сотрудников, которое, безусловно, будет влиять на качество обслуживания, а следовательно и на «внешний» имидж организации. Но это ещё не всё. Дело в том, что сотрудники организации являются важным источником информации о компании для внешних целевых аудиторий. Более того, с точки зрения «внешних» потребителей они являются носителями «экспертного», а потому особенно ценного мнения об организации. Какой будет «экспертная оценка» сотрудников, если организация заставляет работать их в условиях тотального контроля и демонстрирует  к ним постоянное недоверие? Как оценить «имиджевые» потери в этом случае?

Несколько общих  рекомендаций по организации системы контроля.

Система контроля в организации должна быть оптимальна с точки зрения издержек на её содержание и с точки зрения её влияние на корпоративную культуру.

Если говорить об издержках, то при организации систем контроля следует помнить о пропорции Парето (правило 80:20). Т.е. 20 процентов всех усилий организации и расходов на поддержание системы контроля обеспечат 80 процентов её эффективности. Владельцам компании следует решить, может быть такой уровень контроля будет оптимальным и пути минимизации финансовых  потерь нужно искать не в усилении системы контроля, а в снижении затрат на её содержание.

С точки зрения корпоративной культуры, система контроля должна быть не инструментом демонстрации недоверия руководства компании к рядовому персоналу, а способом демонстрации таких внутри организационных норм и ценностей как бережное и ответственное отношение к ресурсам, по-настоящему «хозяйского» отношения к работе и обслуживанию клиентов компании.

Предлагаю заменить исходную формулировку задачи на новую:

Какой должна быть корпоративная культура и организационная структура компании, чтобы минимизировать вероятность некорректного поведения сотрудников?

В кейсе упоминаются попытки компании ввести корпоративную культуру «смахивающая на домашнюю». Действительно создание «домашней» или «семейной» корпоративной культуры может быть эффективным инструментом решения проблем компании «Крошка-кортошка». Но эта непростая задача.  Сейчас стало модным внедрять в организациях культуру «семейных» отношений. Но зачастую всё не идёт дальше простых деклараций руководства, либо за культуру «семейных»  корпоративных отношений выдаётся  «культура» панибратства со стороны персонала и «попустительства» со стороны руководства. Как и в настоящей здоровой семье в условиях «семейной корпоративной» культуры главными нормами, определяющими взаимоотношения, являются взаимное доверие и ответственность руководства фирмы и её сотрудников.

Любая попытка имитации «семейной» культуры  безошибочно распознаётся сотрудниками и приводит к результатам в корне отличным от ожидаемых. Формирование и развитие «семейной» корпоративной культуры требует определённых подходов к отбору, адоптации, обучению, как рядового персонала, так и топ-менеджеров.  Здесь важнейшим направлением деятельности компании становиться внутрикорпоративный PR, требуется разработка специальной долгосрочной  PR-стратегии, ориентированной на внутренние целевые группы. Одним из практических инструментов реализации такой программы может быть система внутрикорпоративного наставничества — системы обучения вновь принятого персонала самым опытными сотрудниками, разделяющими её нормы и правила. Нормы, ценности и принципы организации лучше, органичнее воспринимаются новыми сотрудниками в том случае, если их носителями выступают их коллеги, находящиеся с ними на одном уровне организационной иерархии.

Следующая задача, которую будет необходимо решить компании «Крошка-картошка»: как изменить организационную структуру, чтобы  она смогла поддерживать «семейную» корпоративную культуру в условиях значительного числа сотрудников.

Один из возможных вариантов: объединить 5-6 торговых точек в участки, работой каждого из которых будет руководить линейный менеджер. Главной обязанностью линейного менеджера в новой структуре будет работа с персоналом на местах. Именно они будут отвечать за формирование «семейной» корпоративной культуры на уровне рядовых сотрудников. Основным местом работы в новой структуре для линейных менеджеров должен быть теперь не офис, а торговые точки. Уровень «полевых» менеджеров в организационной структуре при этом становится не нужным. 

Задача планирования, организации, управления и контроля за 5-6 буфетами не представляет особой сложности. Достаточно вспомнить,  что такую задачу успешно решают многие предприниматели, имеющие в собственности  несколько торговых точек, территориально удаленных друг от друга.  Высвободить рабочее время линейных менеджеров необходимое для работы на местах можно: во-первых, за счёт уменьшения числа подконтрольных точек с 7-10 до 5-6;

Во-вторых, за счёт освобождения их от работы по приёму претензий от клиентов. Для работы с претензиями клиентов можно выделить одного — двух человек. Такая работа требует от сотрудника определённых психологических качеств  и определённых коммуникационных навыков Деятельность одного — двух менеджеров по работе с претензиями ориентированная на решение проблем клиентов, на анализ негативного опыта и внесения соответствующих предложений по совершенствованию системы обслуживания и системы управления будет более  результативна.

Задача топ-менеджеров компании в таком варианте структуры будет состоять в том, чтобы сформировать команду линейных менеджеров, которые будут разделять нормы и ценности новой корпоративной культуры и будут в состоянии «транслировать» её на нижние уровни организационной структуры. Если считать, что команда линейных менеджеров будет насчитывать порядка 20-25 человек, то задача отбора и «воспитания» такой команды в духе «семейных» корпоративных отношений вполне  решаема.

В чём преимущества такой структуры?

1) Она максимально приближена к существующей, т.е. требует минимальных изменений и, следовательно, небольших ресурсов и сроков внедрения.

2) Новая структура сократит административные издержки за счёт избавления от лишних уровней управления.  

   Чтобы максимально заинтересовать рядовых сотрудников в честной и  результативной работе в одном  из наших консалтинговых проектов мы   предложили «семейный» подход и к решению финансовых вопросов.

В нормальной ситуации работающие члены семьи отдают свои доходы, либо их часть  на «общесемейные» цели, а  остальные используют в своих личных целях. Нашему клиенту, мы предложили ввести систему, которую мы назвали «внутренним франчайзингом». Все сервисные точки его компании обязаны были «оплачивать франшизу» — сдавать выручку в объёме, который обеспечивал покрытие всех издержек, определённую прибыль и средства необходимые на развитие компании. Вся выручка сверх этого объёма оставалась на выплату материального вознаграждения сотрудникам. Часть из него выплачивалась ежемесячно, часть аккумулировалась и выплачивалась в виде квартальных премий, 13 зарплаты и т.п. Каждый сотрудник знал размер своего премиального фонда и знал, что он будет наверняка выплачен. А  компания использовали эти «временные финансовые резервы» до момента выплаты вознаграждения. Эта мера значительно укрепила «семейный» корпоративный климат и сократила издержки на финансовый контроль. Контролирующие функции «головная » организация в основном сосредоточила на соблюдение условий «франчайзинга» — обеспечение надлежащего качества товаров, уровня обслуживания, поддержания имиджа компании и продукта, а освободившиеся ресурсы направила на совершенствование систем управления и на развитие бизнеса.

      Как добиться того, чтобы продавцы пробивали чек?

      В некоторых случаях помогает простая разъяснительная работа. Зачастую сотрудники не знают, либо не отдают себе отчёт в том, что невыдача чека — это не  просто дисциплинарное нарушение, а нарушение закона, за которое придётся отвечать не только перед руководством компании, но  и перед налоговымиорганами, в том числе и финансово. Кроме того, при заключении трудовых договоров можно указать, что в случае если кассир не пробил чек при контрольной  закупке и на компанию были наложены штрафные санкции, то виновный будет обязан возместить, причинённый компании ущерб. При заключении договора необходимо обратить особое внимание сотрудника на этот пункт и разъяснить его.  Такая мера существенно снижает количество нарушителей, а, кроме того, демонстрирует рядовым сотрудникам честное и добросовестное отношение компании к закону, что тоже положительно сказывается на взаимоотношениях компания — сотрудник.   

     Что делать с нарушителями?

      Либерализация системы контроля должна обязательно сопровождаться обязательными санкциями, применяемым к нарушителям. Например, увольнение нарушителя с  обязательным оповещением всех сотрудников компании как о самом нарушении, так и о принятых мерах и т.п.