Архив на категорию 'Публикации (наши и о нас)'
Сентябрь 2nd, 2009 -- категория: Без темы, Поведение потребителей. Маркетинг, Публикации (наши и о нас) |
Время от времени мы принимаем участие в решении бизнес-кейсов, которые публикует журнал «Секрет фирмы» в разделе Банк идей. В этот раз наше решение не вошло в число победителей, тем не менее некоторые из предложенных нами идей были признаны интересными экспертным советом, который рассматривает присланные варианты.
Приводим текст нашего решения полностью. Познакомиться с самим бизнес-кейсом “Аркан для покупателя” можно здесь.
Решение кейса «Аркан для покупателя»
Для начала определим, что мы будем понимать под лояльностью клиента. Существуют два подхода к определению лояльности. Первый из них определяет лояльность клиентов как порог нечувствительности клиентов компании к действиям конкурентов. Количественным показателем - объективной оценкой лояльности в этом случае является размер скидки, которую конкурент должен предложить нашему клиенту (при прочих равных условиях) для того, что бы его переманить. Считается, что если для этого достаточно скидки в пределах 3-5% , то клиент совершенно нелоялен к компании. Лояльностью является иммунитет к скидкам до 20-25%. читать дальше »
Октябрь 6th, 2008 -- категория: Без темы, Публикации (наши и о нас) |
В сентябре я получила комментарий одного из посетителей моего блога на статью «Обучение для малого бизнеса: остаться в живых».
Начало учебного года и связанная с этим занятость не позволили мне ответить сразу, Исправляю эту оплошность. Алмазова Татьяна
Увы, простаивающее и не эффективно используемое оборудование - это горькая, но жизненная правда.
Во-первых, бизнес-планы составляются далеко не всегда. Это подтверждают и мои коллеги - консультанты, и мои клиенты - менеджеры самих компаний.
Во-вторых, бизнес-планы имеют один существенный недостаток. В каждом из них есть раздел, посвящённый “ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСАМ“. В этом разделе тщательно подсчитаны “человеко-часы”и аккуратно перечислены квалификационные требования к этому самому “ресурсу”.
Но ни один из бизнес-планов не в состоянии учесть “ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР“. Как правило, об этой досадной «помехе» вспоминают и на него ссылаются, когда проект, так тщательно распланированный и просчитанный, уже провалился.
Помнить о человеке и человечности, знать психологию, помнить законы развития группы, коллектива, учитывать взаимное влияние каждого человек на организацию и наоборот - без этих жизненно необходимых каждому руководителю знаний любой бизнес-план так и останется «бумажкой», “мертво-рожденным продуктом” бизнес-бюрократии. А закупленное в соответствии с этим планом и простаивающее оборудование станет ещё одним памятником пренебрежению к «природе человека», который сейчас меньше чем когда-либо хочет оставаться «шурупчиком и винтиком» корпоративной машины.
Июль 4th, 2008 -- категория: Лидерство. Управление людьми, Публикации (наши и о нас) |
В информационном бюллетене «Товарищ» №5 (23), издаваемом Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, вышла статья «Мотивация: как получить от сотрудников максимальную отдачу», подготовленная Алмазовой Татьяной Владимировной - руководителем Консалтингового Бюро Алмазовой.
Полный текст статьи приведён ниже.
Мне нередко приходится слышать от руководителей компаний вот такой монолог: «Фирма у нас стабильная. Зарплаты хорошие. Новый офис просторный, удобный, оборудован по последнему слову техники. Обедами за счёт фирмы кормим. Коллектив отличный: ни конфликтов, ни склок, Люди по многу лет проработали и увольняться не собираются. Только вот работают как-то спустя рукава, с неохотой. В курилке время проводят больше, чем за рабочим столом или на объекте. В чём дело?»
Действительно с точки зрения руководителя он сделал всё необходимое для эффективной работы своих подчинённых. Он искренне о них заботится, создаёт для них максимально комфортные условия в стенах компании. Что же происходит с сотрудниками? Почему все приложенные усилия и принятые меры не вдохновляют их на эффективную и работу? Почему вместо «блеска в глазах и трудового энтузиазма», главу компании встречает апатия и лень подчинённых?
Иначе говоря, почему, невзирая на приложенные усилия и вложенные средства, сотрудники не мотивированы?
Ещё в прошлом веке были проведены исследования, которые показали, что многое, чем так привыкли гордиться руководители компаний - высокие зарплаты, бесплатные обеды, понимающий «босс» и всеобщая «корпоративная» любовь - не побуждают персонал работать лучше, а лишь удерживают его в организации. В таких фирмах люди действительно работают годами, а любой, проведённый среди сотрудников опрос покажет, что они удовлетворены существующей ситуацией. Именно «удовлетворены», поэтому и не собираются покидать привычные стены.
Проблема в том, что чувство удовлетворённости не формирует в человеке стремления к активным действиям, к вызывает желания что-то изменить, преобразовать, достигнуть чего-то нового. Помните замечательную фразу кота из известного мультфильма: «Таити, Таити. Нас и тут не плохо кормят!». читать дальше »
Май 2nd, 2008 -- категория: Лидерство. Управление людьми, Публикации (наши и о нас) |
В информационном бюллетене «Товарищ» №4 (22), издаваемом Ленинградской областной торгово-промышленной палатой, вышла статья «Руководитель: менеджер, лидер, наставник», подготовленная Алмазовой Татьяной Владимировной- руководителем Консалтингового Бюро Алмазовой. (См. стр. 29).
Январь 19th, 2008 -- категория: Публикации (наши и о нас) |
Деловая Неделя №1(516) 14 января 2008г. wwww.dnspb.ru
НАСТАВНИКИ СНОВА В МОДЕ
Алмазова Татьяна, руководитель Консалтингового Бюро Алмазовой
Выйти на современный высоко конкурентный рынок и закрепиться на нём может лишь организация, обладающая ярким неповторимым образом, уникальным характером и индивидуальностью, позволяющими выделить её из сотен и тысяч коллег по цеху.
Уникальность, корпоративная индивидуальность - важнейшие факторы конкурентоспособности компании, её главные нематериальные активы. Из чего складывается корпоративная индивидуальность, что придаёт ей уникальные неповторимые черты?
Чтобы скопировать технологию в современных условиях достаточно нескольких месяцев. Подделать, имитировать продукт можно за несколько недель, а то и дней. Уникальным неповторимым, не поддающимся «подделке» ресурсом любой организации остаются только читать дальше »
Декабрь 29th, 2007 -- категория: Публикации (наши и о нас) |
Журнал «Секрет фирмы» (www.sf-online.ru) одно из самых уважаемых бизнес-изданий в Росии. Много интересной информации, практически полезных идей и мнений. Советую обратить внимание на бизнес-кейсы, опубликованные в разделе «Банк идей». Мы будем регулярно размещать свои варианты решения на нашем сайте. Это первая публикация. Полный текст кейса на сайте журнала.
Решение кейса
Замечания по поводу исходной формулировки задачи
Суть проблемы в минимизации имиджевых и финансовых потерь, которые несёт организация в результате действий недобросовестных продавцов.
Предложенная формулировка задачи ограничивает область поиска решений проблемы только одной системой - системой контроля за продавцами.
Подобный подход может оказаться неэффективным по ряду причин:
читать дальше »
Декабрь 1st, 2007 -- категория: Лидерство. Управление людьми, Публикации (наши и о нас) |
Деловой Петербург 13 августа 2007г. http://www.dpgazeta.ru/
Сначала оценить потенциал
Татьяна Алмазова, руководитель Консалтингового Бюро Алмазовой
Главная проблема молодых управленцев - это полное непонимание своей новой роли руководителя и его функций в организационной системе компании.
Часто начинающие менеджеры даже слабо представляют себе, как и чем именно они должны заниматься. Как следствие у молодого назначенца отсутствует чёткая программа действий, как для самого себя, так и для подчинённых.
Псевдодеятельность
В результате этого решение реальных задач подменяется имитацией бурной деятельности, с ежеминутными докладами «наверх» о любых псевдодостижениях и псевдопроблемах. А реальное управление подчинёнными, как правило, сводится к бессмысленным и изнуряющие совещания «ни о чём», к деспотичному контролю за каждым шагом «нижестоящих», мелким придиркам и громким «разносам».
Основная причина такого развития ситуации - в ошибочном подходе к выбору претендента на руководящую позицию. И при выдвижении кандидатов из числа своих сотрудников, и при поиске кандидата «на стороне», как правило, организация ориентируется на прошлые достижения соискателя, на его успехи на той позиции, которую он занимал до нового назначения. Чаще всего работает принцип:«Он - наш лучший продавец, давайте назначим его руководителем отдела продаж», или «Она проводила блестящие рекламные кампании на своём прежнем месте работы, почему бы нам не пригласить её возглавить рекламный отдел?». При этом вопрос: «А что он/она смогут сделать для нашей организации в будущем?» к сожалению не рассматривается. В результате на должности руководителя оказывается человек не готовый к управлению ни психологически, ни интеллектуально.
Оценка кандидатов с позиции их личных перспектив, их будущих возможностей в данной организации избавит от горьких разочарований и самого молодого руководителя, и тех, кто надеялся и рассчитывал на него.
Ноябрь 30th, 2007 -- категория: Без темы, Поведение потребителей. Маркетинг, Публикации (наши и о нас) |
Задание:
Туристическая компания занимается приёмом иностранных туристов в Петербурге. Помимо обязательных экскурсий туристам предлагают посетить дополнительные - за дополнительную плату. Гиды, пользуясь тем, что представители компании не владеют всеми иностранными языками принимаемых туристов, проводят на дополнительные экскурсии большее количество туристов, чем заявляют, а разницу в стоимости присваивают. Как навести порядок и не вступить в конфликт с «дефицитными» гидами, владеющими редкими иностранными языками?
Решение
Из описания ситуации не очень понятно, что волнует руководителей туристической компании, что они понимают под фразой «навести порядок».
Можно рассмотреть два варианта:
Вариант 1. Туристическая компания несёт дополнительные расходы в связи с обслуживанием «левых» туристов. Либо, «неплановые» клиенты приводят к снижению качества обслуживания и вызывают недовольство участников основной группы. И в том, и в другом случае речь идёт о том, что действия гидов наносят ущерб компании. Здесь придётся объяснить ситуацию и честно высказать свои претензии. Не надо забывать, что в сотрудничестве заинтересованы обе стороны, а значит, желание договориться будет взаимным. А результат будет зависеть от умения руководства фирмы выстраивать коммуникации со своими партнёрами и находить взаимовыгодные решения.
Вариант 2. Туристическую компанию «огорчают» доходы, уходящие в карман гидов, иначе говоря «упущенная выгода». В этом случае нужно понять есть ли у фирмы возможности развернуть этот поток к себе. Во-первых, есть ли у неё способы привлечь этих самых «левых» клиентов. Проще говоря, узнать, как и где находят этих клиентов гиды, и использовать в дальнейшем эту возможность себе на благо. Во-вторых, нужно понять, есть ли у фирмы рычаги, с помощью которых она может убедить гидов «делиться» своими заработками. Если сотрудничество с туристической компанией выгодно гидам, то такой договор возможен.
.
Ноябрь 22nd, 2007 -- категория: Публикации (наши и о нас) |
Деловая Неделя №38(507) 29 октября 2007г. wwww.dnspb.ru
КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ: МЕТОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ
Алмазова Татьяна, руководитель Консалтингового Бюро Алмазовой
Экстремальные тренинги: «верёвочный курс», «командный рафтинг», «паутина» и т.п. принято относить к тренингам по командообразованию (teambuilding). Их несомненными преимуществами являются достижение эмоциональной сплочённости участников, развитие доверия. На таких занятиях люди учатся преодолевать свои страхи, лучше узнают друг друга, в группе возникает чувство близости. Участники программы испытывают небывалый эмоциональный подъём и долго с восторгом вспоминают и заново переживают полученный опыт.
Но что происходит потом, когда верёвки и карабины сложены, плоты просушены и участники возвращаются в город на свои рабочие места? Становится ли их команда лучше, работоспособнее, эффективнее? Сможет ли она добиться более высоких результатов в повседневной рабочей реальности?
Думаю, что нет. Возможно, участники станут лучше относится друг к другу, возможно, они узнают много нового о каждом из них. Но как это поможет им в решении профессиональных задач, в достижении командных целей (если конечно целью команды не является весёлое времяпрепровождение)?
читать дальше »
Ноябрь 21st, 2007 -- категория: Публикации (наши и о нас) |
Деловая Неделя №31(500) 10 сентября 2007г. www.dnspb.ru
ОБУЧЕНИЕ ДЛЯ МАЛОГО БИЗНЕСА: «ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ»
Алмазова Татьяна, Руководитель Консалтингового Бюро Алмазовой
Общеизвестно, что из всех вновь созданных фирм через пять лет выживает не более пяти процентов, а развиваются и достигают заметного успеха - единицы. Эта печальная статистика не зависит ни от того, чем занимается компания- производит, продаёт или обслуживает, ни от конкретной отрасли её деятельности. С рынка бесследно исчезают как компании, устанавливающие домофоны, производящие товары для детей и торгующие недвижимостью, так и фирмы, продающие промышленное оборудование, предлагающие транспортные услуги и выпускающие полиграфическую продукцию.
Почему, действуя в одном и том же конкурентном окружении, испытывая одинаковое «законодательное давление» и неся одно и то же «бремя налогов», одни побеждают и выходят в лидеры, а другие в лучшем случае сводят концы с концами?
читать дальше »
Next »
